全世界企业大都学过通用电气（GE）的六西格玛，六西格玛就是一份说明书，告诉你怎么做，是一个操作程序。但他说人单合一是哲学，所谓的哲学是活的，活在什么地方？活在激发每个人的活力。人单合一引进之后，也改变了通用家电原来的薪酬制度，通用家电大概有1.2万人，原来可以享受到期权（俗称“金手铐”）的是179人，占所有员工总数不到1.5%。使用人单合一之后，去年获得超利分享的超过4000人。海尔没有往通用家电派管理者，只是让它引进人单合一，实际上激发了每一个人的活力。
　　
　　海尔兼并日本三洋家电时，日本三洋家电差不多已经亏损了8年，企业已经不行了。兼并之后，杜镜国发挥了很大作用，主要贡献就是让人单合一在日本本土化。在日本进行人单合一本土化非常困难，因为日本文化和美国文化不一样。现在海尔日本已经实现了持续增长，并且是逆势增长：疫情期间别人的收益在下降，他们还在增长。2013年上半年，日本本国的行业营业额下降了9.5%，但海尔日本的营业额增长了6%，现在已经超越那些日韩品牌，成为行业第一。
　　
　　重要的是海尔日本向物联网生态发展，把洗衣机变成社区洗生态。人单合一更多的是改变了日本企业的原有管理机制。日本曾经引以为傲的是年功序列工资，入厂职工按年功提升工资，实行终身雇佣制。但现在这种管理模式已经制约了它的发展和创新。海尔日本采取了循序渐进的办法，把16薪中的4个月薪金拿出来，固定一小部分，大部分变成人单合一的增值分享。换句话说。如果给用户创造的价值大，员工得到的将不止4个月薪金，可能是5个月、6个月、7个月、8个月薪金。当然，做得不好，可能连4个月薪金也得不到。一开始人家不接受，因为他们年功序列工资制根深蒂固，只有3个人签合同。做到现在，已经全员都签了人单合一合同。
　　
　　人单合一不仅在海尔并购的企业中发挥威力，在海尔之外，从企业到行业，再到社会组织都可以复制。现在，全世界已经有14个人单合一研究中心，有75个国家的几十万家企业都在学习人单合一。例如，瑞士和加拿大的两家公司，不是制造业企业，而是软件开发公司，都在官网首页官宣学习借鉴人单合一，并且把人单合一链群合约开发成组织协同软件，助力更多企业进行组织变革。